RSS
熱門關鍵字:  網路 規人  阿里巴巴    激勵經銷商  點對點互聯
當前位置 :| 主頁>網路行銷案例>

IBM項目組三哭換來客戶一笑

來源:www.songyan.com.tw 作者:網路行銷 時間:2008-05-02 Tag:網路行銷案例   點擊:

  《IT時代週刊》記者/陳世陽(發自杭州)

  黨的十七大報告明確指出,要大力促進信息化與工業化的融合。這意味著,我國已從「信息化推動工業化」階段向更深層次的「信息化融合工業化」階段邁進,企業信息化建設已被提升到國家戰略高度。然而,一個無法迴避的尷尬現實是:目前,中國企業信息化失敗率依然高達50%以上。去年3月,《IT時代週刊》記者在民營企業最為集中的浙江溫州採訪時發現,這個國內外各路ERP企業角逐的主戰場,形勢不容樂觀——SAP、金蝶和用友等知名ERP企業紛紛鎩羽而歸。

  一到中國,「IT推動商業變革」為什麼變得這麼難?

  本期封面文章本來另有選題,後來編輯部緊急撤稿,換上這篇來自第一線的記者調查報告。這篇調查報告雖然不長,但它非常有典型意義,給人以啟發和思考。它講述了一個IBM資深顧問三次流淚,最終換來客戶一笑的故事。它告訴我們,信息化實施過程中頻繁出現問題並不如想像中的可怕,很多看似天大的難題,往往系人為因素造成。對ERP企業而言,有必要放下身段,深入瞭解企業的特點和需求;對客戶而言,不僅需要「一把手」全力支持,更需要基層領導和員工轉變觀念,提升自己對信息化環境的適應力。

IBM項目組三哭換來客戶一笑
IT時代週刊本期封面圖

  痛然後快樂,這是IBM項目組在做完新光集團信息化之後的完整感受。

  2007年12月18日,浙江義烏新光集團3樓大廳。

  面對台下為慶祝集團ERP成功上線而綻放的一張張笑臉,負責該項目實施的IBM資深顧問劉運霞卻言語凝噎:「系統成功運行來之不易,我們為此歷盡艱辛。儘管我擁有12年企業信息化實施經驗,也算資深,可實施期間還是3次掉淚。」

  新光是一家以生產、銷售流行飾品為主營業務的民營中型企業,1995年成立以來,規模不斷壯大,現總資產30億元。隨著企業發展,新光董事長周曉光發現,管理上的瓶頸問題也接踵而至:「企業原有的信息管理系統結構分散,缺乏集成性,已經無法滿足未來企業集團化後信息集中掌控與跨業務流程的協同要求。」

  經過大量前期考察和調研,2007年初,新光與IBM全球咨詢服務顧問團隊簽約,啟動ERP項目,主要實施財務、製造、物流等模塊,並借此梳理採購、生產、訂單及財務管理等業務流程。

  儘管這並非大型企業信息化實施項目,但IBM仍然非常重視,派出包括劉運霞在內的6人項目組進駐新光。誰曾想,這些擁有全球一流技術和豐富實施經驗的IBM專家,在與中國土生土長的民營企業相遇後,發生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開發和上線後運行中看似普通而常見的問題,讓「藍色巨人」訓練有素的具體操作人員極盡艱辛,甚至痛哭流涕,最後還是在新光集團上下齊心協力的幫助下,才循序漸進地一一解決。

  新光信息化項目有何難度,竟然使得專業的IBM顧問哭了3回?

  當系統承擔企業整合

  昔日,創業階段的新光,管理上存在著信息不透明、決策靠經驗等諸多不規範的地方。雖然包括周曉光在內的集團決策層很早就認識到,隨著企業發展壯大和市場競爭加劇,新光必須實現「以產品為中心」向「以客戶為中心」的轉變,並於1997年就開始了信息化建設,陸續開發了生成系統、倉庫系統、銷售系統、人力資源管理系統、財務系統、OA辦公自動化系統等,希望依托信息技術建立起企業內部規範的管理體制,但這些IT系統獨立而零散,信息共享困難,不能滿足企業轉型的戰略需要。

  周曉光希望,通過這次信息化改造,實現企業生產、經營、管理和組織模式上的全方位轉型。這不可避免地要對企業內外部資源全面重新整合,而整合就必然牽涉各部門責權的重新分配。作為系統規劃的承擔者,IBM項目組置身碰撞的中心。

  然而,在藍圖設計階段,新光看到的是一個未成型的產品和未落地的流程,對新的流程和新的實施方法還存有疑意。正是由於對IBM的方法還沒有充足的理解與信任, 所以新光對方案的審批和確認異常謹慎, 進展非常緩慢。

  當IBM項目組進駐新光不久,就遭遇當頭一棒。

  2007年3月的1天,劉運霞拿著實施方案去找新光某部門負責人確認。但該負責人說:「材料放下吧,我們要審核研究。」劉運霞急得像熱鍋上的螞蟻,一連在幾個部門都有如此遭遇,系統開發計劃眼看就無法按時完成了。無論好說歹說,直到她嘴唇都磨破了皮,那位負責人就是無動於衷。情急之下,一向堅強的劉運霞像個受了委屈的孩子,哭了。

  其間,建設產品的編碼體系讓IBM項目組頭疼不已,幾乎成了與新光各部門衝突的大爆發。給產品編碼,好比給它們發放身份證——通過編碼,可以清晰地查詢該產品的來龍去脈。新光每天承接訂單多達2000個,產品小而相似,卻不盡相同。在沒有編碼的情況下,很容易造成錯誤生產、錯誤發貨。

  在編碼過程中,每個部門都希望編碼能體現自己的意願——要求將自己部門所需信息盡可能多地直接寫入編碼,從而給自己帶來盡可能多的方便。比如,銷售部門希望編碼中包含訂製者、發貨地等信息;生產部門則希望包含生產工藝、材料等;設計部門的要求就更多,希望能包含該產品所屬的系列、顏色、設計者、設計風格等多項信息……然而,每個編碼只有14位數字,能包含的信息有限。因為各部門誰都不願讓步,均不願對方案作出快速確認,項目行將擱置。於是有了上文所述的劉運霞和項目組的第1次流淚。

  編碼僅僅是項目實施的開端。整個項目共有190個類似的程序要梳理,還有不少環節要涉及企業內部的分權和明責。如何才能建立企業內部的協作機制,有效推動項目的進展呢?擦掉眼淚,劉運霞開始冷靜地思考。

  最終,她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知後,高度重視,與IBM項目組協商後決定:1.讓各部門與項目組共同承擔責任,項目進展與部門負責人業績直接掛鉤;2.項目組和各部門每天開1次碰頭會,遇到分歧及時解決,如果問題涉及多個部門的不同利益,則無條件服從公司整體利益。

  終於,在編碼體系這樣的問題上,大家開始坐到一起相互協商,最終決定將各部門都需要或者對於產品有重大意義的內容直接放入編碼,如顏色、材料、品質等;其他內容,則由各部門單獨另建數據庫。

  如此一來,形成了良好的整合協作機制,項目的進展順利多了。2007年5月28日,系統方案的確認工作按時完成,正式進入系統開發階段。

  當通用軟件遭遇個性化需求

  在經歷爭吵最多的方案確認階段後,IBM項目組又陷入了另一個困境中。

  「怎麼IBM的技術這麼差,系統響應速度這麼慢?」2007年6月,在得知自己部門的個性化需求難以滿足之後,一位部門工作人員這樣質疑IBM項目組。

  雖然事先預計項目開發工作量很大,但項目組每天披星戴月地連續工作四五個月,仍然無法完全滿足企業的個性化需求。這些能吃苦耐勞的IBM精英最後終於忍不住哭了。

  儘管新光是個只有30億元人民幣資產的中型企業,但因為生產的是時尚產品,必須做到快速響應,最好能在客戶下單當天就給出報價,甚至發貨。但因為原料和產品種類多且工藝複雜,要做到這點十分困難。

  本刊記者在新光集團的倉庫看到,原材料琳琅滿目,多達10餘萬種。生產一款產品,首先要從存放在產品數據庫中的100多萬種成品設計中選款,然後從這10多萬種材料中選料,再進行數之不盡的工藝組合。當設計圖紙送上生產線後,還要配合來自世界各地的生產訂單,在各個不同工序環節進行協調,實現生產成本最優配置。

  新光信息總監張朝陽計算,ERP上線之前,他們從接到訂單到最終產品上市,響應速度是35天。這肯定不能滿足新光的需要。於是,提高效率、快捷響應市場成了IBM項目組的首要任務。

  要快速響應市場,首先要能快速準確地報價。沒上系統之前,報價主要依靠人工查詢和經驗,報價反應時間為3到5天。這往往使許多心急的客戶流失。

  但要讓系統準確報價談何容易!系統必須清楚地瞭解每種原材料成本和人工成本。新光的倉庫常年保存的材料有10幾萬種,全年要使用的多達100萬種,且不同時間購買的價格不一。而客戶的訂單往往是多品種、小批次,一個訂單可能有幾十種產品,而每種產品只需要幾十件。這使得原材料成本計算異常複雜。再者,車間不是經常生產一種產品,工人經常變換工藝,操作熟練程度往往不高。根據對工藝熟悉的程度,新光集團將工人工資分為計件和計時2種,計算也十分複雜。

  為滿足新光的實際需求,IBM項目組異常辛苦,前後用了幾十種算法,辛苦熬了近1個月。但這僅僅是企業眾多個性需求中的一個。

  其他的,諸如對小到1毫米的原材料做監控、為多達數以千計的訂單做合併等需求,數不勝數。曾經,有位來自ERP軟件商的專家前來指導,他驚訝地發現,新光的數據量竟然跟中國建設銀行的數據量一樣大。簡單依靠項目組有限的幾個人,根本無法完成。

  項目再次陷入僵局。

  經過苦思,劉運霞等人決定一方面增加開發人員——充分利用新光的IT技術人員,通過培訓,讓他們承擔一定的任務;另一方面擱置難點,從簡單的著手——將工程複雜的程序暫且擱置,先把簡單的解決後集中攻關。這也是項目組在實踐中總結出來的經驗。比如,報價系統涉及物流、財務、人力資源和生產等多個模塊,如果將這些模塊單獨按個性化需求建設好,那麼最終建立報價系統就不會那麼複雜。

  在新光技術人員的幫助下,項目組攻克了一個又一個的難題。終於,2007年8月1日,系統按期上線了。

  當精緻系統遭遇一次性上線

  「這是什麼破系統?花這麼多錢還不如以前沒有!」2007年8月9日,系統上線後的第9天,1個激動的新光員工指著劉運霞大罵——該員工因為誤操作,造成系統大量數據突然消失,他不得不連夜加班補起數據,因此他把所有的怨氣全對準了IBM項目組。面對毫無道理的指責,劉運霞再次垂淚。

  根據新光的規劃,新系統是一次性全面上線,而不是IBM慣用的新舊2套系統並行一段時間後,再完全切換到新系統。這樣,在新系統上線伊始,各部門就必須立即按照新的流程操作。而新光日設計新款可達150個,日生產訂單2000個,每個訂單涉及的工藝流程可達20多道,十分複雜;再加上清點和轉移舊系統,產生數千工人和百萬物料的反衝完工,每天海量的業務數據量遠遠超出初始的數據預測,複雜程度也出乎意料。

  除此之外,由於個性化開發過多,且所開發的系統複雜而龐大,僅僅硬件配置就增加了1倍,這使得系統顯得太臃腫。如果操作不當,很可能產生程序運行問題。

  雖然新光IT部門不乏清華大學畢業的優秀IT人才;但業務部門的具體操作人員大多非IT出身,很多人嚴重不適應標準化流程的IT系統。比如,按照操作要求,所有工序完工後必須在系統中進行確認。但有的操作員為了方便,不按完工鍵而按取消鍵。於是,完工的產品物料和工時不能在系統上反映,財務到月底結賬時就累計出大量錯誤,最多的時候累計了1萬5千個產品的未完成工單。另外,系統還出現了車間費率未設定、項目號過期、計量單位錯誤、存儲類型調整、工藝變更或車間變更、無法執行等多個錯誤。一時間,新光上下怨聲載道,有人發出了上述的牢騷,還有人甚至提議完全摒棄新系統。

  面對指責,項目組壓力劇增。但劉運霞充分相信他們親手開發的系統,她一邊充當救火員,四處堵漏;一邊邀請新光的領導以及質疑者參觀應用良好的部門。

  新光的決策者們展現了過人的戰略眼光。他們沒有質疑係統的功能和IBM的能力。周曉光等領導甚至親臨一線,為憤怒的操作員送水果飲料,勸慰他們說,「困難是一時的。」在領導們的安撫下,員工情緒逐漸穩定,積極主動配合IBM項目組進行培訓。隨著系統小漏洞的修補和員工操作熟練程度的提高,系統終於逐漸發揮其應有的價值了。

  如今,一體化信息管理平台聯通了新光的各個門市和生產廠。經銷商可以直接在自己店舖的電腦裡選型,並通過系統直接下單。這些訂單在系統中,根據不同標準進行拆分合併,按照最優成本原則安排生產。當整個生產環節結束後,系統會按照訂單,再一次進行組合,運送給經銷商。整個流程只需18天。

  隨著員工對新系統的適應,新光信息總監張朝陽估計,在2008年,流程時間可被壓縮到10天以下。

  隨著系統運行漸漸平穩,IBM項目組笑了。劉運霞說:「新光項目中遇到的問題看似簡單平常,但解決起來並不容易。實踐中,我們充分認識到,每場ERP實施都是一場磨難,不管是再資深的實施顧問,都必須放下身段,和用戶廠商充分溝通、通力合作——如果沒有新光集團高層的信任、廣大員工的鼎力支持,那麼我們再多哭幾次也不可能成功。幸運的是,我們的哭換來新光集團的笑。」

  記者採訪手記

  新光集團的ERP項目,不僅讓IBM的實施顧問哭了,也讓新光經歷了一場深刻的磨難。

  2007年12月17日,本刊記者來到浙江義烏。天空正下著小雨,寒氣刺骨,攔下一輛出租車,司機在開門時都凍得縮脖子。

  可一聽說記者要去採訪新光集團和周曉光董事長,司機大哥立刻興奮起來。他如數家珍地講起周曉光傳奇的創業史。本刊記者恍然:怪不得這位名不見經傳的民企老總這麼有魄力,敢於堅定執著地實施信息化改造,甚至大手筆地請來全球最牛IT公司的實施顧問。

  但見面後,周曉光的第1句話是:「如果再讓我選擇一次,我可能就沒有勇氣做ERP了。過程太苦太難,風險太大!」

  據周曉光介紹,在實施前,新光已經預估到項目的困難,花了半年多的時間組織調研,特意考察了國內許多企業的信息化實施情況,還專門請來清華大學的高級人才張朝陽擔任信息總監。準備工作不可謂不充分,然而,究竟是什麼導致了這場磨難?

  在為集團ERP成功上線而舉行的慶祝會上,新光集團一位普通員工聊起該項目時所說的一句話,頓時讓本刊記者找到了答案。當時,該員工不無自豪:「我們都花大錢找最牛的IBM做了,能不成功嗎?」

  表面上看,這是該員工對IBM顧問的推崇和信任,認真琢磨其心態,他的話暗藏著消極——既然請了最好的實施顧問,我們就可以坐等成功。事實上,新光部分中層領導和員工這種被動依賴的心理,某種程度上成了項目實施的最大障礙。

  劉運霞的第1次落淚,就是這個原因導致。當IBM項目組剛剛進駐新光時,新光各部門並沒有意識到要主動尋找自身問題,很多部門領導人都在辦公室裡等IBM提方案,然後再根據是否符合自身和部門利益的標準作出選擇。曾經有位部門負責人這樣說過:「我們又不是IT專業人士,等他們弄好,我們再看看就行了。」

  周曉光也承認,雖然做的準備很多,但大家還都在等待IBM製造「新光奇跡」。

  被動造成的結果讓人不快。當周曉光意識到要主動配合的時候,責任壓身的部門領導們才開始積極思考,許多個性化需求集中湧現。這直接加重了IBM項目組在第2階段的開發工作。

  信息化實施項目進程有著嚴格的時間表和規劃,當一個環節出現問題時,牽一髮而動全身,必對整個項目進程造成影響。新光人一開始的被動導致了整個項目的不暢。

  其實,這種被動依賴的思想在許多企業都存在。

  近年來,看到戴爾、沃爾瑪等跨國公司利用IT推動商業變革成功,顛覆了行業競爭規則之後,國內許多企業也開始了這一征程。但在一線採訪時,本刊記者經常聽到類似抱怨:「我們買了最好的軟件,請了技術精湛的實施顧問,公司上下也十分重視,但就是成功不了!」

  企業利用IT做商業變革,往往需要IT技術和自身業務結合。技術再先進的軟件、經驗再豐富的實施顧問團隊都不可能比公司內部人員更熟悉公司的業務流程和實際需求。如果公司上下不主動尋找自身具體的不足,不尋找與技術結合的契合點,那麼實施團隊就只能是盲人摸象,似是而非。

  一位有過多年實施經驗的專家這樣奉勸企業:「即使是下館子,也得主動告訴廚師想吃什麼菜,自己有什麼口味偏好。不然的話,忌辛辣的顧客等來的可能是一盤四川辣子雞。同樣的道理,實施ERP需要的主動性更多。」

  幸運的是,在IBM顧問和新光決策者的溝通下,新光人及時認識到這個問題,主動衝到第一線。在公司「一把手」的親自帶領下,新光集團與IBM項目組齊心協力,才最終讓系統成功運行。



最新評論共有 0 位網友發表了評論
發表評論
評論內容:不能超過250字
用戶名: 密碼:
匿名?
注冊