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TOM在線發跡內幕

來源:www.songyan.com.tw 作者:網路行銷 時間:2008-05-02 Tag:網路行銷案例   點擊:

  用六年的時間,TOM在線將自己打造成了中國最大的SP.但當整個無線行業開始走低的時候,TOM在線將比任何競爭對手都面臨更大的轉型壓力?

  六年前,除了「TOM集團」和李氏家族這兩個金光閃閃的招牌之外,TOM在線幾乎一無所有。六年之後,TOM在線成了中國最大的無線服務提供商,而且這個曾經被人嗤之以鼻的小門戶已經在淨利潤上先後超越老門戶新浪和搜狐。

  TOM在線在2006年5月10日公佈的第一季度財報顯示,其總收入為4858萬美元,利潤1214萬美元。這已經是本季度中國互聯網上市公司中排名第二的一份業績答卷,僅次於網易。

  與大多數的中國互聯網公司相比,這個來自中國香港的公司有著兩個截然不同的成長背景:其一,TOM在線並不是一個創始人引領創業的公司。其二,自2004年以來TOM在線所處的中國無線增值行業一直被認為是一個走低的市場,不斷的政策規範以及過低的市場門檻已經極大壓縮了這個行業的暴利空間,網易甚至幾乎已經放棄了這一業務。

  作為TOM集團整體戰略的一部分,TOM在線和王雷雷本人並不需要為戰略分神,強力執行成為這個快速發展的互聯網公司的明顯特徵。「戰略重要,但我更看重執行。」王雷雷有點戲謔的說道。

  看準一個機會,然後再加上一個執行能力極強的管理團隊,TOM在線以看似非常簡單的邏輯詮釋著自己的商業哲學。作為TOM在線過去6年的領軍人物,王雷雷性格中的好勝因素無疑很適合這家公司的商業哲學。國家二級運動員出身的王雷雷具有極強的好勝心,以及對事物的理解和執行能力。他在每年的春夏之交都會組織TOM在線員工騎車去北戴河,他也曾經在三個月之內從無到有的將自己的高爾夫成績提高到80多桿。

  正是以上因素造就了現在的TOM在線,讓其在看到無線的機會之後,便義無反顧的將這一機會做到極致。即使整個過程中行業環境急劇變化,投資者亦諸多懷疑。

  然而,六年之後,當TOM在線成功確立了自己在無線行業的領先位置,擅長執行的TOM在線團隊卻不得不面臨這樣一個選擇:如何在無線業務達到屋頂之前,為TOM在線找到一個更具增長潛力的新領域。

  發跡於內容

  那些曾經對無線津津樂道的人們,無論是無線的從業者們,還是華爾街的投資者,都從來沒有把無線看成一個長遠的生意。這在幾個依靠這一概念上市的公司的股價中就能得到明確的信號。他們做出這一判斷的理由很簡單—門檻太低。

  「對投資無線增值業務的擔憂之一是,這項業務的進入門檻似乎很低。不過,在過去的十二個月裡,我們發現一系列進入門檻正在形成。雖然存在一些監管方面的憂慮,但進入門檻在提高,並且這一領域正在復甦。」摩根士丹利在2005年9月推出的《中國互聯網報告》中說道。

  「現在規模是我們最大的門檻。」王雷雷如此解釋TOM在線的競爭優勢。那麼在規模形成之前,TOM在線到底是依靠什麼成就了自己的規模?

  拋開其他的因素不提,正是對「內容」的先一步佈局讓TOM在線的無線業務一炮打響。

  2001年年底,王雷雷執掌的TOM在線還只是TOM集團旗下的一個業務部門,而當時王的手中只剩下了80萬元人民幣的市場費用。「那個時候TOM在線沒有足夠的費用做品牌廣告,最後只能用這麼少的錢去嘗試一下短信。」王雷雷事後坦言那時也同其他公司一樣深陷網路泡沫破滅的迷茫中,做短信生意完全是一個巧合。

  然而,在短信生意上看到希望的TOM在線卻展現出了極強的執行能力。2003年在無線行業初嘗甜頭的王雷雷砸出1200萬元人民幣的天價,購得當紅歌手周傑倫2004年和2005年所有唱片的獨家語音版權,包括在這個區間裡面所有新舊唱片的版權。按照這樣的模式,TOM在線在周傑倫項目上每個月分攤的成本達50萬元之巨。「我當時也覺得挺貴,但是實際上我們每個月賺的錢遠遠高於50萬元。」王雷雷後來回憶道。

  隨著無線行業利潤的降低,以及數字音樂概念的火爆,越來越多的SP開始試圖控制上游的數字娛樂內容資源。2005年,掌上靈通宣佈收購九天音樂網,而另一SP華友世紀則更進一步,先後宣佈收購民營唱片公司飛樂唱片60%的股份和華誼兄弟唱片公司51%的股份。

  讓業界稍感驚訝的是,作為數字音樂的「始作俑者」,王雷雷始終沒有對上游的數字娛樂內容出手。其所做的也僅僅是推出「TOM玩樂吧」這一網路音樂原創平台。雖然「TOM玩樂吧」在過去幾個季度中對TOM在線的業績起到顯著的推動作用,但是王雷雷依然認為把握數字娛樂內容並不是SP應該做的事情。

  「究竟什麼是數字娛樂?即使是國際五大唱片公司、即使是好萊塢、即使是歐洲藝術電影中心,也不能完全承載『數字娛樂』這個看似無所不包的概念。到目前為止,我相信我們現在所能看到的、所能預見的,都還只是娛樂產業裡的部分內涵,其外延與相關產業的交叉所蘊涵的是無盡的機會。」王雷雷在與本刊記者的交流中發出這樣的質疑。

  在王雷雷看來,數字娛樂的涵蓋內容極其廣泛,TOM在線這樣的SP公司並沒有能力一網打盡所有的娛樂內容。也正是基於這樣的原因,在數字音樂上大賺一筆的王雷雷卻能夠始終保持與內容的距離。

  據統計,TOM在線目前所提供的數字娛樂內容80%~85%來自於整合傳統的內容提供商,剩餘不到20%的內容來自於網友原創。其中50%左右收入來自音樂類別的內容。

  既然不能通吃內容,王雷雷的選擇是相互尊重。「收入如果是1億美元的話,內容成本差不多是2000萬美元,占20%.另外TOM在線的版權管理也是業內比較完善的,我們每一份內容都是有合同來做依據的。」王雷雷說道。

  據王雷雷介紹,TOM在線目前已經建立起自己完善的版權庫,所使用的每一首歌都有三個版權狀態報告,包括鈴聲版權,歌曲版權,彩鈴版權。產品經理在開發一款產品之前要檢查相關的版權是否已經獲得,否則就不能推出相關產品。

  「我覺得無線互聯網存在的一個重要條件就是你要尊重價值鏈。唱片公司、互聯網公司、運營商以及終端廠商是一個完整的價值鏈。你收購一家唱片公司,你就要打破這個價值鏈。因為用戶需求的滿足不可能由一家唱片公司來做到。我覺得這樣做是不對的。」王雷雷始終認為向上游的內容資源滲透不是SP公司的出路。

  「至於無線行業的經營之道,我覺得最重要的還是運營以及對市場的瞭解。」王雷雷這樣描述TOM在線作為市場先導者的競爭之道。

  實際上,在過去的兩年多時間裡,王雷雷正是通過渠道通路的投入,最終建立起TOM在線現在的競爭優勢。

  渠道門檻

  對無線行業來說,好的內容雖然造就了其早期的發跡,但內容卻絕對不是一個合適的競爭門檻。「好的內容都不在我們手裡,而且隨著對優質內容資源的爭奪,其成本攀升太快。我們的優勢是在渠道上面。」王雷雷說道。

  兩年之前,TOM在線最為投資者詬病的是其利潤率一直停留在「較低」的水準。「當時我就說我們的利潤率是行業標準,因為價值鏈決定SP最大的成本在於內容和渠道的分成。所以,我們利潤率長期以來都是比較穩定的。」王雷雷是最早喊出SP行業利潤率過高的人士之一。

  事實也證明了王雷雷的這種論斷,自2004年下半年以來無線行業的利潤率便一直處於下降趨勢。幾乎所有的SP利潤率都從最高時的接近50%降到25%左右,而TOM在線的利潤率則一直維持在25%~30%的區間內。「其他的SP也要大量購買內容,大力發展多元化的渠道,它要去補上這些成本。所以我說TOM在線的利潤率是行業的標準。」王雷雷解釋道。

  現在來看,讓包括TOM在線在內的眾多SP付出巨大成本的渠道現在已經成了這一行業最主要的競爭門檻,這也是過去兩年不捨得花錢的王雷雷投入最高的一個環節。據王雷雷透露的數字,目前TOM在線的收入中有20%~30%是付給渠道的成本。

  「2002年剛開始做短信的時候,TOM在線所擁有的渠道僅限於運營商渠道和互聯網渠道。到了2003年有了第三個渠道—手機廠商渠道,2004年開始做第四個渠道—平面媒體渠道,TOM在線已從以前單一的渠道變成現在六個到七個渠道。」王雷雷說。不可否認,對於SP來說,移動運營商之外的渠道顯得尤為珍貴。

  「我覺得用傳統媒體渠道拓展無線互聯網增長會比較大一些。因為電視媒體、平面媒體還有電波媒體在音樂和體育方面的用戶群是非常大的,這對於TOM在線在娛樂和體育產品方面的匹配是非常好的。」王雷雷絲毫不掩飾對新渠道的倚重。

  不能免俗,王雷雷為TOM在線迅速打造渠道的策略也是通過資本收購。2004年8月,TOM在線收購中國領先的移動娛樂公司Treasure Base .通過此次收購,TOM在線獲得60多家電視頻道的分銷推廣渠道,覆蓋約1億戶中國家庭。其中Treasure Base還同中央電視台體育頻道以及其他領先的電視媒體簽訂了獨家協議,為電視觀眾提供互動類的產品和服務。

  截至目前為止,TOM在線已經與全國近百家電視台、300 多家廣播電台、近百家報紙和雜誌以及近40 家音像經銷商達成渠道合作協議。「我覺得未來在渠道方面我們還要向這個方向拓展,就是利用傳統媒體渠道網路行銷無線互聯網服務。」王雷雷顯然想把渠道牢牢握在手中。

  不僅如此,擁有龐大渠道力量的王雷雷還在不斷嘗試新的渠道。「以前我們不太重視線下,比如像營業廳渠道,其實手機的營業廳也是一個網路行銷手機服務的好渠道。我正在考慮如何把20000多家營業廳渠道整合起來,借助中國移動來網路行銷一些我們的新業務。」

  借助於渠道策略的成功,TOM在線已經成為一個超級數字娛樂的銷售通路。據易觀國際的統計數據,2005年上半年,TOM在線在無線音樂上的收入已經佔到市場總份額的25%.

  「TOM在線的商業模式就是整合內容資源和整合渠道資源,將數字娛樂內容以不同的產品形態(短信、彩信、WAP、彩鈴、IVR等),通過運營商的渠道,電視、平面媒體等渠道傳遞到用戶手裡。這是一個很簡單的商業模式。」王雷雷輕描淡寫的說道。

  巨象轉身

  通過與運營商、手機以及傳統媒體的合作,TOM在線已經建立起一個龐大的數字娛樂分銷渠道,成為中國數字娛樂市場上最大的數字內容銷售商。但是這樣的一個龐然大物依然不可避免的要面對轉身之痛。

  「TOM在線現在最大的問題是依靠規模效應在推動自身的增長,現在看起來這種方式很好,但是什麼東西都會碰到屋頂的。等到業務成熟了,到了屋頂以後,TOM在線還是需要依靠創新進入新的領域來拉動增長,但是現在我還沒有看到TOM在線表現出這樣的新趨勢。」一位不願透露姓名的業內人士表示。

  對於TOM在線這樣一個無線航母來說,轉身是極為困難的事情。網路遊戲便是最好的例證。「我們的確沒有做好網路遊戲。」王雷雷並不掩飾在網路遊戲上的失手。

  「對於TOM在線這樣的無線公司來說,無線行業的錢賺得太快,容易把他們的心態做壞了。現在要他們扎扎實實的用幾年時間開發運營一款網路遊戲是很困難的事情。」一位接近TOM在線的業內人士表示。

  實際上除了網路遊戲之外,TOM在線最近幾年一直通過收購進行一些戰略上的儲備。2005年2月,TOM在線宣佈收購印度領先的手機遊戲公司Indiagames,作為印度遊戲開發翹楚,Indiagames佔有印度無線增值服務市場近60%的份額。2005 年9 月,Skype 與TOM在線組建了世界上唯一一個在中國內地市場上推廣Skype 業務的合資公司。但是這兩個當時被認為極具潛力的方向都在中國遇到環境障礙,近一兩年之內似乎看不到爆發的機會。

  「TOM在線不會做搜索也不會做網路遊戲,那不是我們所擅長的。」談及未來王雷雷如此表示。那麼TOM在線該如何改變?不做搜索,不做網路遊戲,按照TOM在線目前所擁有的資源來看,剩下的只有資本運作一條途徑。

  數周之前TOM集團與新浪的緋聞雖然告一段落,但TOM在線的確需要新浪這樣的門戶。「TOM在線要獲得長遠的發展必須要通過非常規的手段。這種事情不能靠自己從零做起,而是要通過資本力量以收購整合兼併的方式來做。」這是王雷雷幾周前在和《互聯網週刊》深入探討TOM在線前景之後拋出的一句話。

  按照王雷雷的思路,雖然TOM在線建立起了相對強大的渠道,但是依然面臨「有彈無槍」的危機—絕大多數的客戶來源於運營商。只有門戶網站才能夠吸引足夠多的忠誠用戶,通過無線業務變成互聯網公司的收入。「我認為互聯網門戶對未來的無線互聯網是最重要的。」王雷雷有意無意的強調道。

  「與騰訊作比較,因為用戶群決定了TOM在線和騰訊都是種樹的人,但是騰訊是在熱帶雨林裡種樹,很容易發芽;而TOM在線是在沙漠裡種樹,我們用戶群有待提升,需要通過合作獲取用戶群。」雖然淨利潤已經超過這兩家公司,但是新浪和騰訊一向是王雷雷最「眼紅」的兩家公司。

  「TOM在線的門戶做得還不夠好,我們接下來會有所改變。」王雷雷最後說到。


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