何處尋找B2C電子商務的藍海？

【內容提要】:　卓越和當當在自有B2C業務之外，也一如亞馬遜那個樣提供櫃檯出租業務，但出租業務所佔比重尚不足總利潤的10％，而亞馬遜的出租業務則佔到了利潤的47％。　　再好的商業模型，如果時間點不對，也還是白搭。早一步不行，晚一步也不行。最早喊著要搞B2C的8848、e國、My8848，如今誰還記得呢？而相對晚出的卓越和當當，雖然一向也是一幅趔趔趄趄的樣子，但畢竟已是青山遮不住，如今已或者被併購，或者在盤算著上市了。
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　　但卓越和噹噹的B2C模式還有不少缺陷。由於主要靠壓低產品價格而在採購價與銷售價之間賺取差價獲利，又要自建倉庫，又要自己解決配送（卓越網也自己提供部分配送），其毛利率可說是低得不能再低。兼以常常還要不惜血本以低折扣和大促銷為招徠，就更使盈利空間日趨逼仄。更要命的是，與C2C企業的免繳營業稅不同，高達17％的營業稅，國內的B2C企業都要照交不誤，一分都不能少。

　　卓越和當當在自有B2C業務之外，也一如亞馬遜那個樣提供櫃檯出租業務，但出租業務所佔比重尚不足總利潤的10％，而亞馬遜的出租業務則佔到了利潤的47％。

　　卓越、噹噹的櫃檯出租業務與淘寶、eBay易趣等的大賣家業務其實如出一轍，都是B2C的一種。但卓越當當因為自己本身就是大賣家，對承租其頻道的賣家就難免二心兩意，畏首畏尾，結果，這部分櫃檯出租業務只成了自營B2C之外的一個補充，一個點綴。

　　淘寶們就不同，因為自己只是提供平台而不介入經營，不參與交易分成或賺取價差，於是安於做一個SP，為B和C牽線搭橋，用平台模式獲利（目前淘寶還是免費，易趣則收取一定的交易手續費）。

　　不無意味的是，淘寶和易趣儘管此前很久已經在經營大賣家業務，但一直都不顯山不露水，只是將大賣家視作一個大一號的C，並沒有提到B的高度，更沒有慎重其事地將B2C業務單列出來，為之做正名的工作。但最近，先是淘寶，接著是易趣，都前後腳推出了B2C業務，雖然名目不一，有叫B2C商城的，有叫品牌旗艦專區的，但實際都等於變相發佈了殺入B2C的宣言。

　　這一來，就使原本與淘寶和易趣等井河不犯的卓越、當當們頓起敵愾之心，將其視為了假想敵。殊不知這其實是個誤會。淘寶們所涉足的B2C商城，僅僅與卓越、當當原先外包的那部分業務有所交叉，與其自營部分則不在一個層面。實際上，在淘寶和易趣，占營業額70%—80%的賣家都不是個人商戶而是企業客戶，只是這些企業客戶在C2C平台上做的B2C業務，以往大多冠之以大賣家業務、超級商店等且與中小賣家不做區隔而已。而現在，這些大賣家業務大多已獨立出來。

　　不過，淘寶的B2C平台模式也無法逃避成本和服務水平這樣的物流瓶頸問題。易觀國際認為，由於通過不同製造商和分銷商實現對個人用戶的直供，物流費用和準時訂單履行率等服務水平很難保持統一，這將直接影響個人用戶的消費體驗，且容易引起供應商將物流成本大範圍轉嫁到個人消費者的問題。但通過整合供應商的物流資源，利用平台優勢吸引更多第三方物流服務資源，淘寶未來仍有可能通過實現規模收入而獲利。好在淘寶的母公司阿里巴巴有強大的買家和賣家數據庫，眼下光是將這些B引入B2C商城，也可以獨具一格了。

　　促使淘寶將B2C作為一個獨立的商業模型和業務模塊推出的誘因之一，是互聯網多種服務都已漸趨成熟，從通訊到搜索，從社區到廣告，都已不再如以往那樣彼此之間互不搭界。由於是在一個更為互動、更具黏性的社區化平台上為用戶提供相互連接的整合服務，向包括買家和賣家在內的用戶提供一攬子網路行銷方案於是成為可能。由此，過去橫亙於B2C與C2C之間的技術的、模式的藩籬開始拆除，電子商務2.0開始浮現。

　　左右看看，初具電子商務2.0雛形的B2C模式其實已經露頭了。比如豆瓣網，因為引入亞馬遜最得意而被卓越等棄如敝屣的圖書音像評論和推薦模式，已經通過與B2C網站分帳而找到找到盈利模式。此外飯統網、大眾點評網、熱價網、天天購物、第二書店、5288鮮花網等等後起的網站，無不是以Web2.0式的本地搜索和社區用戶點評形式為基礎，通過超越電子商務現有的紅海業務，屏蔽掉支付、配送、倉儲等外部瓶頸，向餐飲、購物、娛樂、休閒等藍海領域擴展而獲利。

　　淘寶也是這樣。在其母公司阿里巴巴購併雅虎中國之後，雅虎系原有的競價排名、社區、郵件、IM等功能性服務陸續被整合進來，於是使為買家和賣家提供從供應鏈管理到在線廣告、從搜索到通訊、從在線支付到平台搭建等在內的一攬子解決方案成為可能。如果不是具備如此種種條件，淘寶料不會貿貿然殺入邊際利潤低迷不振的B2C領域。