企業可持續發展需要「大我」和「小我」的創新

所有的公司，從大型的跨國巨頭到剛起步的小公司，都面臨一個共同的挑戰，那就是企業應該如何發展，才能提高收入以及股票的價值。然而，大多數情況下，它們都覺得可持續成長難以實現，這是因為他們逐漸變得不願意承擔風險。從而選擇安全係數更高的升級性產品和服務，而不是創新和突破。以上發現來自沃頓商學院一位市場網路行銷學教授的一項研究。

喬治·S·丹（George S. Day）是沃頓商學院麥克技術創新中心（Mack Center for Technological Innovation）的聯合主任。他說，公司可以通過更好地瞭解不同層面的創新所蘊含的特定風險，從而在「大我」和「小我」（他所發明的兩個詞彙）的創新中取得平衡。在他的研究中，丹探討了公司高管應該如何正確權衡風險，然後再尋找降低風險的新方法。

丹為很多財富500強公司提供咨詢服務，多年來他一直在思考公司在設定和實現發展目標時所面臨的各種問題，而這一研究就是這麼多年思索的一個副產品。發展——特別是「有機」增長，即依靠提高公司內部表現，而不是通過收購實現的增長——是一個極為重要的命題。丹發現，美國大約80％的公司首席執行官把企業發展作為頭等大事來抓。

「這些首席執行官深知，在資本市場上，公司價值最重要的推動力就是對企業強勁的有機增長的預期，」丹在這篇題為「消除成長鴻溝：在大我和小我的創新中取得平衡」（Closing the Growth Gap: Balancing BIG I and small I Innovation）的論文中寫道。這也是成本較低的增長方式，因為一家公司在進行收購時，往往要支付溢價。研究還發現，只有29％的大公司經理對於取得各自公司的有機增長目標充滿信心。

各種因素綜合在一起使得有機增長很難持續。首先，公司經常發現由於受到消費者需求減少的壓力，市場已經飽和，出現價格競爭。因此它們不得不為了更多的市場份額開展競爭，而競爭對手也會採取類似的策略。針對這一問題，回答之一就是開發新的「藍海」市場，推出新的商業模式，為客戶提供全新的體驗。儘管這是一條誘人的增長途徑，但是它所帶來的回報也許無法彌補高風險以及成功之前的漫長煎熬。這一模式也不同於沃爾瑪、戴爾、宜家這樣持續保持增長勢頭的企業所採取的策略。這些企業在相鄰的市場中系統地利用了低價模式。

但在其它個案中，增長之所以不盡如人意，可以從以下角度找到原因：機構障礙（例如短期目標阻礙了長期目標），缺乏冒險精神的企業文化以及創新能力薄弱。丹說，80％的大公司的首席財務官（CFO）在可能無法實現季度營收目標的情況下，會阻止用於創新的預算。

所有這些外部和內部阻礙因素產生的後果就是，小我的創新取代了大我創新的發展規劃。小我的計劃大約占企業平均發展計劃的85％到90％。這些計劃對於持續的進步是必要的，但是並不會改變競爭態勢，或者對盈利能力作出太多貢獻。與此相對應，丹的論文中還引用了一項研究發現：在抽樣的新產品或服務中，有14％屬於可持續的創新，而這14％的創新為企業帶來了61％的利潤。

但是對於安全係數更高的加強型產品和服務的偏愛似乎有強化的趨勢。在1990年到2004年間，「全新的創新」產品的比例從20％降到了11.5％，丹寫道。而野心較小的產品開發，即公司的新產品（而不是市場上的新產品）也下降了三分之一。

嚴重的後果

公司之所以把重心越來越放在小我創新上，有很多原因。歷史悠久的大公司的問題可能是視野狹窄，也就是說，他們沒有看到新興市場機會的早期信號，這些機會為競爭對手創造了條件。比如說，谷歌2004年公開發行股票之前就已經是微軟、亞馬遜和雅虎的一大競爭對手了。但是為什麼這些公司就沒有更早地看到機會呢？

在其它案例中，公司在「利用性」行為和「探索性」行為之間，可能更傾向於選擇前者。「企業行為可以分為兩類：一種是開發已有的能力，一種是探索新的市場空間，創造突破性的產品和服務，從而擴展能力。眾所周知在這兩者之間有一種組織平衡，」丹寫道。「這種艱難的平衡越來越受到流程管理方法的影響，傾向於「利用性」。這一方法強調要在組織流程中減少變化。當諸如商業流程再造、六西格瑪和ISO 9000等規範被運用到創新流程中去時，他們傾向於遏制創造性思維。於是，對於研究和產品開發的選擇就會逐漸地——也許是不知不覺地——向產品改進或更確定的機會傾斜。」

其它時候，公司也許會屈服於短期考慮。很多用來選擇投資項目的財務標準都不會傾向於投入時間更長，充滿不確定因素的大我創新。

到最後，公司用完了原本就稀缺的開發時間和資源，來應對客戶和銷售人員緊急、短期的要求，用於創新的長期投入自然就少了。「這些要求來自不斷細分的市場、高要求的渠道合作方以及新形式的競爭環境。這一環境要求更多的產品分支，更短的研發週期，」丹寫道。「與此同時，為了實現短期的營收目標，研發預算並沒有增加，甚至縮減了。這就讓公司心有餘而力不足，因此小我計劃就會率先得到實施。」

避開大我創新的公司還相信，大我創新的回報遙遙無期，而且風險太高。但是企業必須認識到這種對風險的抗拒情緒所帶來的代價。比如說，雖然實際回報可能要在很久以後才會實現，但是資本市場會在考慮對營收的預期時，把這個因素放進去。如果人們覺得公司陷入了泥潭，對新技術毫無防備，對未來成長的勢頭也缺乏有說服力的證據，那麼它的股價就要遭殃了。

其實，對風險的規避和抗拒也許會造成更為嚴重的後果。「當然，當企業超越了在其所熟悉的市場推出改進產品時，失敗的可能性就會大大提高，」丹指出。「但是這不應該成為消極的借口。更加健康的做法是正確地評估風險，然後再尋找降低風險的方法。」

麥當勞 vs. 通用電氣

在他的論文中，丹總結了一個「風險公式」，幫助公司衡量不同增長方式的失敗概率，並對在熟悉的市場和技術所蘊含的風險進行校準。本質上，這個公式說明，相對於針對新用戶市場改良產品，在熟悉的市場推出新產品或新技術的風險要小的多。

「市場風險要遠大於產品風險。這是因為不確定因素更多，包括競爭對手、渠道和消費者，」丹這樣寫道。「如果市場是全新的，公司甚至不知道自己到底不知道什麼，而要獲得這些知識並不容易。市場風險不僅比技術風險更難控制，而且，在產品開發流程中，它們一般出現得更晚，也更難解決。更為複雜的一點是，一個已有的品牌在新市場裡並沒有任何意義。這不僅僅是缺乏認知度的問題。由於潛在的消費者沒有任何經驗，他們會認為新產品有風險，需要特別的刺激活動才會嘗試新產品。」

比如說，麥當勞放棄了在餐廳提供比薩餅的努力，最初被認為是現有市場的「相關產品」。但是比薩餅其實是一個「公司的新產品」，因為它並不符合公司最基本的服務模式。「沒人能夠解決在30秒時間內送上比薩的方法，」丹這樣說道。「這就意味著服務流程會陷入混亂，而且不能在汽車購物窗口提供比薩餅。失敗後的分析發現，品牌並不能保證麥當勞就可以賣比薩。他們缺乏可信度。」

丹說，通用電氣（GE）則是一個正面的例子。它通過在各個領域勇於實踐，在有機增長中取得了正確的平衡。在接下傑克·韋爾奇（Jack Welch）的班之後，首席執行官傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）實現了每年5％到8％的有機增長，或者說，每年有機增長量達到34億美元。其中很多原因是因為通用電氣在公司內部提倡創新思維。這包括打破公司自內選拔的傳統，從外部引進人才擔任高管，讓高管在同一職位上工作更長時間，這樣他們就能深入瞭解各自的領域。伊梅爾特還採取措施把高管的薪資福利和新想法、提高客戶滿意度以及迅猛發展聯繫起來。

通用電氣每個業務部門的領導每年都必須遞交三個以上「突破想像」的計劃，並且能保證每年至少一億美元的額外增長。丹說，這些增長計劃能夠帶來真正意義上的突破和潛力，但是要在已有的組織限制的範圍內進行管理，則有些困難。將會不可避免地出現資源配置的矛盾，而小我項目就會在鬥爭中佔上風。但是剛剛起步的大我計劃可能需要和已有的部門分享一定的資源，比如品牌形象、製造能力或市場網路。

丹在論文中提出了一個緩解小我和大我矛盾的「折中」方案：「由一個獨立的部門管理新項目，這個部門有自己的一套流程、架構和文化，但是也是企業高級管理團隊的有機組成部分。」

他指出：「通用電氣的『突破想像』增長計劃由11個業務部門的市場團隊領銜，但是業務部門的領導要對結果負責。這對於一個深信卓越產品和技術是企業命脈的公司來說是一個令人驚訝的突破。直到最近，通用電氣的高層也沒有市場專家，除了溝通項目和設計產品發佈外，也沒有什麼市場網路行銷方面的連貫方法。」

「突破想像」項目在組織機構上允許脫離以前成功的專制，通過對不按照既定模式進行探索進行風險的測算，把公司的重心向大我增長方向轉移。丹表示，到2006年初，通用電氣內部已經開始了大約100個新項目，從商業模式創新到對全球能源市場重新進行分類、提供服務，還有為新的市場提供產品，比如為警衛系統提供生物探測技術，為下一代的空中出租飛機提供小型高效的飛機引擎。

初步預計，這些項目能夠在未來3到5年內為通用電氣帶來330到350億美元的新增收入。首席執行官每月還會考察公司內部35個最好的項目，這也標明了通用電氣對這一戰略的高度重視和信心。這個流程還鼓勵大家分享最優做法，進一步探索跨部門的商業機會。

普萊克斯案例

另外一個值得一提的有機增長範例就是財富300強之一的普萊克斯（Praxair）公司。該公司總部位於美國康州的丹伯裡，主要生產工業汽油。

丹說，2003年，普萊克斯打算在2008年之前實現收入增長20億美元。一半來自收購，一半來自其兩位數的有機增長，也就是每年2億美元。對於一家從事氦、氫、氧和其它氣體生產、混合的公司來說，這一發展速度很難實現。為此，公司把有機增長的目標分散到不同的行動類別裡：15％來自基礎行業的發展以及在現有的市場上開發新的渠道；其餘則需要依靠新的服務，比如為油井和氣井填充氮氣，為磁諧振成像機提供氦冷卻劑，為生物科學行業開發新的反應製冷和氮填充製冷方法等。

「由於公司瞭解可以如何改變顧客的需求，而這些需求又是在普萊克斯範圍內的，才會有以上的一系列項目，」丹在報告中寫道。「公司讓市場部門負責開拓市場，尋找和篩選機會，組織計劃實施，同時高層管理團隊不斷支持和監督他們的工作。為了明確顯示公司對這個項目的承諾，普萊克斯的首席執行官每季度都花一天時間考察每個業務的發展情況。」丹還補充說，回報很快就實現了：2004年，公司取得了3億美元的增長，超過了計劃的2億美元。

丹說，幾年前，他參加了一個由沃頓商學院、麥肯錫公司和市場科學研究學會（Marketing Science Institute）主辦的一次CMO高峰會議。就是在這次會議上，他開始考慮本論文中的一些想法。「對話中有一個永恆的主題：我們公司資源有限，而且迫於壓力我們總是得為短期打算，」丹說道。「同時，我也在閱讀關於六西格瑪等流程管理方法如何降低企業承擔風險的意願的資料。然後我就想，也許公司越來越依靠我所說的『小我』漸進型創新，比如拓展產品線，產品升級或改善功能等。」

「如果你的預算很緊張，這些漸進的方法將可能用去很多預算，而那些著眼於長期利益而且風險較大的大我項目就要被擱置。事實上，等到項目最終完成後，高級經理也許已經不在公司任職了。後來我又讀到一位研究人員的精彩報告。那個研究有力地證明了企業研發中的創新成分正在相對減少。因此，有越來越多的證據顯示，趨勢正在向不利於大我創新的方向發展。於是我就問道：『公司應該如何抵抗這一潮流？』」

丹說，在論文中他開出了這樣一個方子：「通過一個規範的流程，實際地衡量需要填補的增長差距，擴大尋找機會的範圍，明確風險、用最新的觀念來篩選項目，對各種選擇進行認真分析，選擇合適的合作夥伴，要能夠包容、而不是避免風險。」

來源：漢頓知識在線