「空手道」四年賺十億方案

--某公司董事長致公司高層的一封信

　　四年賺十億，最終收購一家上市公司；一分錢不花，只要學會資源整合。加盟經銷商、銀行、生產廠家，如何使他們心甘情願地為我所用？本方案絕妙之處，盡在於此。

　　趙總並陳副總、肖副總：

　　在香港這段時間，結識了不少企業界人士，開擴了視野和思路，同時也在琢磨人家為什麼能做強做大，尤其是北京過來的中資公司XXX、XXX等的經驗非常值得學習。這些人最早都是玩空手道的，倒批文、圈土地，後來搖身一變，都成了實業家。我們以前對企業的理解還是太簡單，似乎做生意必須要有廠房、機器、人員、實物等等。現在看來這種觀念太落後了，香港這邊「談生意」的很多，在談話中交易，就完成了資金、資本、股份、所有權的轉化，這和我們經常見到的「做生意」區別很大，而且越是大企業，越是這樣。而我們折騰了很多年，總讓人覺得還是一個皮包公司。靜思公司幾年來的發展歷程，總覺得我們少了一點什麼，在國內時天天想著找貸款、找項目，拆東牆、補西牆，從早到晚應酬喝酒，無暇反思，靜下來後我才意識到，我們缺少的是一套長遠的發展戰略，缺少的是能讓公司跳躍式發展的思路，說得實際一點，就是一個賺錢的模式。我們現在用的那些操作平台太落後，太保守了。　　國美與蘇寧的模式是否適合我們？三聯入主鄭百文意欲何為？麥當勞長興不衰秘訣何在？牟其中僅僅是一個狂人嗎？……這些問題我想了很多，國內市場經濟發展到今天，我們如果還是停留在傳統的經營和積累模式上，顯然是不行的。我正在急切地尋找一個能在短短三、五年內賺到八億、十億的方法，現在我覺得已經找到了。

　　現在，我提出一個思路，發給諸位同事，大家討論一下可行性。同時注意保密，切切！　　我們的資源和優勢

　　我們在商業流通領域積累了為數不少的客戶資源，尤其是在本省，近30%的中小商業企業和我們有過多種形式的合作或生意往來，這是我們目前為止最大的資源優勢；另外，我們和國內著名家電廠商也建立了良好的合作關係，這兩點是我們實現下面思路的最大優勢，只有加強和鞏固這兩個優勢，才能順利實施以下計劃，否則一切都是空談。

　　和政府、銀行的關係一定要搞好，這一點一直是我們的弱項，我們總是缺錢，有時甚至連周轉資金都沒有了。我們在資金方面一直沒有大的靠山，這是我最大的心病，這也是中國所有企業都頭疼的事情，以後我們一定要在銀行界找到支持，這是頭等大事。沒有錢，什麼項目都做不好，一旦把銀行套進來，什麼事情都好辦。不要怕債多，不要怕攤子大。企業做得越大，政府倚重我們的程度就會越大，這樣其實越保險！！這個思想一定給中層以上的幹部講透。

　　關於我們的資源和優勢，我建議列一個表出來，那就是我們的關係網，此事速辦。

　　附：操作方法

　　1，選定200家左右家電零售商家，地區選擇上以本省為主，以外地企業為輔(做開以後可以擴張)，現在比例大致為80：20。入選商家規模以中小型為主，家電類專營商優先；

　　2，投入資金對其進行統一的形象設計，這個資金盡量不要自己出，要麼讓經銷商自己出，從以後貨款中扣，要麼由裝修公司墊付，可委託專業廣告策劃公司出方案。這些前期投入原則上我們都不付錢，要求對方墊資，最後我們可以用易貨貿易，把積壓的一些產品換出去；

　　3，以這些小經銷商不可能獨立得到的超低進貨價向其提供進貨清單，以定金的方式確定進貨品種與額度；也可採取承兌匯票形式，貼息部分酌情商量；

　　4，將所得進貨訂單匯總後統一向相應廠家下單訂貨，以量取勝，獲取最低進貨價；(和我的方案比起來，國美和蘇寧其實是選了一個笨辦法，處處自己布點設攤兒，所有的風險都押在自己身上了。)

　　5，統一定貨，統一發貨，加收1%手續費後將貨物轉給加盟商家；(此處我們的目標是保本，不求盈利，甚至可以以進價轉給經銷商，我們可以讓廠家給一點廣告支持作為利潤)

　　6，在銀行開立統一結算戶頭，在與加盟商家和進貨廠家的往來中，製造巨量現金流(每月都要上億)，配合財務部門在銀行的資信關係；(注意選擇銀行，要有長期打算)

　　7，通過新聞報道、政府行業排序、上繳稅利排名、資助公益事業等立體化方式，力爭使統一品牌的知名度得到最大限度的擴大與傳播；

　　8，以品牌美譽度和巨額現金流爭取得到目標銀行對我公司財務信用度的高定級；(在此階段之前，我們都有可能是負債經營，日子很緊。)

　　9，分別在幾家目標銀行獲取大額銀行貸款；

　　10，通過財務運作和網路行銷運作的配合，將銀行資金轉為企業自有經營資金；(有兩個方式可選：一是用自有股份置換上市公司股份，不足部分用現金補齊，但要少於25%的比例；二是用銀行貸款投資辦一家公司，再由新公司出面收購上市公司。前者較可行。)

　　11，以這筆資金作後盾，進入國內A股市場，收購一家ST上市公司，以商業類或綜合類上市公司為主要目標；

　　12，將經過精心培育的這一部分資產裝入上市公司中，以配股、增發新股或出讓法人股的方式在股市融資，用這筆資金償還銀行貸款。當然，最理想的方式是不還，可以把不良資產轉移到下面一些公司，讓其合法破產，這個辦法可靈活採用；

　　13，在巨額資金和知名品牌雙全的情況下，重回本行，做一個高層次的、實實在在的商業連鎖巨頭。

　　協作人員

　　財務：以財務部為主要力量，由負責財務的趙總牽頭，必要時找幾個註冊會計師作財務顧問，銀行方面的工作主要由這一塊負責。給趙總要單獨留出活動經費。

　　網路行銷：業務部門負責具體的網路行銷工作，為了配合整體思路的全面貫徹，建議業務部重新制定業務員考評體系，減少盈利額在其中所佔比例，加大銷售額的獎勵比例。

　　公關：配合財務、網路行銷、總裁辦等部門，鞏固加強和廠家、加盟商家、銀行、政府有關部門以及媒體、消費者之間的關係，配合整體計劃的實施。我擬成立一個文化傳播公司，可否？

　　危機處理：考慮到整個計劃牽涉範圍廣、時間跨度大、參與人員部門多，為了應付隨時出現的不測情況，應該成立專門的危機處理部門，該部門直接由王總管理，具有對整個公司資源的調配權。

　　證券：這一方面是我們的弱項，建議招聘專業人員予以充實，從選擇目標上市公司到上市融資都有大量工作要做，這部分人員暫掛在財務部，待股份制改造完成後成立專門部門。

　　幾個關鍵概念

　　中間商：傳統意義上的中間商是指生產廠家與消費者之間的經銷商，我們則定位於生產廠家與經銷商之間的中間商，而這個中間商又不同於批發商，批發商與零售商之間的聯繫是鬆散的，我們是對傳統零售、批發商資源的整合與提升。也可以說，我們是將特許經營的模式嫁接到流通領域，是連鎖店與特許經營的結合。

　　現金流：錢只有動起來才是錢，上述運作過程的關鍵是提高現金流量。從財務分析的角度來講，通常現金流量的計算不涉及權責發生制，會計幾乎造不了假，若硬要造假也容易被發現。虛假的合同能簽出利潤，但簽不出現金流量，銀行和投資商方面重視的是這個。為了配合這個思路，我們就必須堅持留利給商家，促進更多商家加盟，實現良性循環。

　　特許經營：如前所述，我們所創造的這個模式是連鎖店與特許經營模式的結合，可以將之比喻為「國美+麥當勞」，因此，我們就要對加盟商家進行嚴格的考評篩選，對入選商家也要進行統一的CI設計，例如：統一店面、統一標誌、統一服務標準，包括對店員的統一培訓等等內容，總之，要以統一的形式面對消費者與廠家。

　　資本運營：資本運營是此次計劃成敗的關鍵所在，如何成功地借殼上市？如何成功地上市融資？這兩步走好了，全盤棋就活了，這兩步有了閃失，前功盡棄。選擇目標上市公司的原則有幾個：1.商業類或綜合類；2.資質或者說是市場形象不能太差；3.沒有失去配股或新股發行資格；4.股權分散，減少重組難度。

　　大廠小商：在選擇加盟商家和廠家上，廠家要選國內外的著名廠家、名牌產品，一方面保證產品質量，創一塊金字招牌，另一方面表現我們的實力。這一塊現在就可以做些鋪墊工作，向這些大廠家吹風，其實現在他們比我們還急，他們手裡有大量的貨賣不出去。商家方面以中小型商家為主，一方面可以精誠合作，另一方面對方也願意放棄原有的品牌和我們同舟共濟，再有一點就是合作起來麻煩少，不會出內亂。

　　運作週期

　　第一階段：為期1年左右，爭取10到20家商家加盟，並對其進行統一形象設計；

　　第二階段：為期1年，繼續擴大加盟商家，開始全面的品牌宣傳，與銀行建立良好的合作關係和大額的業務往來，完成股份制改造；(注意，我們前兩步不是為了賺錢，只要大造聲勢即可。)

　　第三階段：為期2年，完成借殼上市目標，上市融資；

　　第四階段：為期1年，以自有資金重新調整和定位公司主業，形成在華中地區的商業壟斷地位。

　　這四個階段不是分開的，如果運作得好的話，可以同時進行，最理想的情況是，4年就可以上市。史玉柱的腦白金不也就4、5年就上市了嗎？

　　以上只是將思路整理了一下，請趙總、陳總、肖總過目，並提出意見，有關公司發展的長遠規劃，請諸位從具體事務中跳出來多想想，我回來後會安排時間與諸位面議。

　　王其冀

　　2001年12月於香港

　　另附：我現在需要如下資料：

　　1，國內殼資源；

　　2，蘇寧、國美的進貨價格；

　　3，經銷商名單。

　　記者手記

　　此信得來頗費周折，由於眾所周知的原因，我們在編輯時稍做了一些處理。信中提出的一套思路是否可行？要想達到信中提出的目標，傳統的方式至少需要一代人的努力，4年的時間確實有些狂想。從宏觀經濟的角度來講，隨著銀行和上市公司的環境治理，其思路中貸款→上市→融資→還款的空手道能否玩得成？

　　如果各方面的機緣配合，這一套方案成功實現，在我們的企業發展模式中會不會對此記上一筆呢？成者王敗者寇，但無論如何，這種模式只是特定歷史條件下的產物，有著太多的中國特色，對此我們必須有清醒的認識。