管理者價值管理的五步驟

頂尖公司的三點經驗

　　價值管理在中國變得越來越重要。在比較差的市場環境下，如果哪家公司治理結構、報表質量和透明度、管理質量以及投資者關係的專業管理方面表現突出，就將獲得比競爭對手高的資本價格溢價。

　　「僅憑投資者對中國股票的熱情無法持續中國企業在資本市場取得的成功」「中國企業必須準備好從根本上改變其管理企業的方式，並將這一信息令人信服的方式傳遞給投資者」，BCG北京辦公室經理米嘉說。全球資本市場自2000年達到頂峰後驟然下跌，在1999年~2003年，年均TSR僅為-0.9%。隨之，全球期望溢價(一家公司的市場價值與其內在基本面之差)迅速接近為零。但有意思的是，在平均期望溢價下降的同時，頂尖公司的溢價卻不減反增。

　　根據BCG報告，在過去5年中，全球十大企業期望溢價增長92%，而596家總樣本企業期望溢價卻為-11%。同時，全球十大企業基本價值增長28%，總樣本企業基本價值為11%。

　　林傑敏認為，這是當前選股人市場環境下投資者識別能力提高的必然結果。頂尖公司是憑借什麼讓能力提高的投資者非常看中呢？「基本面的提升、恰當利用估值倍數、重新考慮現金派發是三個重要方面。」

　　「基本面也就是企業業務未來現金流的折現價值」，基本面的提升是通過投資的現金流回報和營業資產的贏利性增長兩種途徑實現的。「前者意味著提高過低的利潤，後者則意味著增長。」

　　「企業首先要對自己進行明確的定位，看自己需要的是努力做功課提高贏利能力，還是向前進通過擴大贏利業務來促進增長。」「根據我們的經驗，一家公司只能在同一時間成功作好一件事，如果企業試圖實現兩個目標，也就是力圖實現增長擺脫虧損困境，其結局通常是哪個目標也達不到。」

　　基本面的提升產生現金，於是有了自由資金現金流使用的問題。自由現金流的分配帶來的影響超過了自由現金流對TRS的直接貢獻，例如增加公司贏利質量的可信度，顯示管理層的決心等。

　　在以往，大多數管理者認為自由現金流的分配對總體TSR貢獻不大，甚至會降低TSR，因為股東往往將這種分配看作是管理層對缺乏增長計劃，無法找到有利再投資機會的承認。然而，顯著跡象表明，現在的投資者對高分配的價值創造戰略的喜好程度要大得多。「因為近年出現的大量公司治理與財務醜聞造成了投資者的信任危機。」BCG北京辦公室經理米嘉認為。

　　「利用估值倍數就是瞭解估值倍數的驅動因素，往往根據經驗判斷行業內投資者期望的主要估值驅動因素，並積極進行引導。」林傑敏說。

　　「基本面價值、投資者期望和自由現金流是一個動態價值創造體系中不可分割的組成部分。」BCG芝加哥辦公室負責價值管理專項的EricOlsen這樣強調。

價值創造戰略五步驟

　　關於價值創造戰略，林傑敏給中國企業的管理者們提供了五點意見。

　　「企業管理者首先要瞭解自己的起點。」林傑敏認為至少要瞭解幾個方面定量定性的數據。

　　首先要瞭解公司過去價值創造的源泉是怎樣的，公司內在基本面、投資者預期和自由現金流的演變歷史是怎樣的；嚴格審查當前業務計劃產生的效果，實施這些計劃將取得怎樣的TSR；擴大分析範圍，進而分析推動本行業價值創造的基本競爭趨勢，行業頂尖公司是如何做的？什麼是未來最重要的價值創造驅動因素，理解資本市場如何對本行業公司進行評估，如何解釋你與最接近的競爭者之間在估值倍數上的差異；最後還要瞭解投資者，瞭解他們將什麼因素放在優先地位，現有或目標投資者認為你的計劃可信度如何。

　　第二步就是要選擇恰當的TSR目標。制定正確的目標其實更是一個兩性平衡的實現問題：積極進取的目標和能持續保持的目標之間的平衡。目標制定後，最好設想兩到三個不同的TSR表現情況，並認真商討辯論。

　　第三步是找出當前計劃與目標計劃的差異。在設定目標的過程中，會發現高層管理者希望達到的TSR水平與公司目前計劃中包含的目標之間存在差異。

　　這時，可以變化財務戰略在短期內縮短這一差距，降低公司資產負債率就是一個不錯的選擇。這樣就可以降低資本成本，提高市盈率，並增加對風險規避型投資者的吸引力；加大股息發放不僅能增加股東回報，有時還能提高市盈率，加強內部約束，迫使經理人將現金從運營或業績不佳的組合資產中釋放出來。

　　但如果要顯著縮短差距，企業管理者必須要尋找新的方法來提升基本面，這將影響戰略。比如，實現你的TSR目標是否要求更高的增長？如果是，這種增長來自何處？多少來自內部投資，多少來自收購？增長與利潤之間如何實現平衡？等等。

　　第四步是更重要的步驟，也就是要將戰略清晰地傳達給所有的業務負責人，要將TSR轉化為部門經理人可以實施的量化經營目標，同時建立問責制度，設立專門的投資者關係職能部門實現投資透明。

　　第五步是不斷反思戰略，管理者自己必須經常反思他們的假設與重點，關鍵之處是在任何時候都要及時知道公司、行業、投資者構成正處於在整個週期的什麼階段，以及需要做什麼才能相應轉變價值創造三個維度之間的平衡。

來源：《牛津管理評論》