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慧聰是如何開展網路行銷的

來源:www.songyan.com.tw 作者:網路行銷 時間:2008-05-02 Tag:網路行銷案例   點擊:

  %26quot;我們的企業叫慧聰,慧聰是一個信息服務商,簡單地講,我們給企業提供大量的商情數據和信息服務。比如你是生產電視機的,我就可以告訴你,今天中國有多少個牌子、多少個型號的電視機,它們在各個主要城市賣多少錢;在報紙媒體上投入了多少廣告;廣告的投入是以生產商的名義投的,還是以經銷商名義投的;選擇的日子是哪天,版位是什麼,多大的篇幅、什麼顏色。我們就是提供這樣的信息服務。我們現在每週發的幾十本網刊實際上就是一個巨大的數據庫,我們把全國幾十個城市的分公司變成一個網路,將數據匯總到北京,經過深加工後提供給用戶。我們現在把這張網搬到了INTERNET上,根據它的成本和整個收益,可以發展得更快。大家可能會問,這也能賣錢?我告訴你們,我就是靠這個從創業的十四萬八千塊錢,變成現在的十幾億市值。因為現在是信息社會,是知識經濟時代。」

  初識郭凡生,是在一次品牌研討會上,他的演講吸引了我。郭凡生是一個很有人格魅力的人,他有一種左右你思維的能力,把你引入他的談話主題。他像一個演說家,更像一個思想家,在各個地方「布道」,宣傳慧聰,宣揚慧聰的理念、經營模式,言語間充滿了自信。走進郭凡生的辦公室,撲面而來的首先是一種傳統的風格,體現了他骨子裡不善張揚的個性。他有時簡樸得讓人吃驚,手底下有車的員工很多,而他這個老闆反而沒車。(採訪當天,他是坐16 路車,然後又走了一段路來上班的。)他身上有股霸氣,不過只有在他決策時才會體現出來。

  互聯網:還不是網路經濟

  我在美國時,有人做了這樣一個比喻,說100多年前人們在美國股票市場上投資的都是鐵路產業,但是幾十年後,鐵路行業就剩幾家大公司了,雖然當時在鐵路投資上有過度投資的現象,但是鐵路的超前發展卻帶動了整個美國經濟的發展。現在互聯網這一行業肯定也有投資超常的行為,因為一個行業剛剛興起的時候,人們不知道對它的投資怎樣進行把握。但是只有這種大規模的投資才能夠使應該朝前發展的行業 超前發展,帶動整個社會經濟的發展。所以就互聯網本身的發展來看,我覺得現在這種超前投資完全應該,它會給人類社會帶來更大的進步,首先是實現了資源的及時有效配置,從而創造更多的社會財富,提高人類生活質量。隨著中國社會經濟的高速發展,信息技術成為發展最快、最具有生命力的現代技術,信息產業成為中國國民經濟發展的新的增長點。

  中國開始進入信息社會已成為中國社會發展過程中最令人關注的事實。計算機技術和互聯網路的發展,不僅將改變人們的生活、工作、學習、娛樂等方式,還將帶來人類社會的深刻變革。因特網技術的廣泛應用最突出的特點是,可以將人類在整個物質生產與流通環節中的流轉量和庫存量降到最低點,僅此一項,人類的財富就可以大大得到提高。同時,因特網提供的及時準確的信息也避免了由於信息判斷失誤導致的決策失誤和造成的不必要損失。北京近幾年出現的大商場過熱和寫字樓過熱就是信息判斷嚴重失誤的例證,其損失之嚴重是有目共睹的。馬克思講過,人類最終將通過技術和信息等手段,來解決生產過剩以及再生產中的問題。因特網就是人類目前所創造和運用的最好技術和模式。就互聯網本身來說,做的人我覺得有問題,因為投資人都希望向好的項目投資,但是很多實際的操作者卻不是從互聯網發展的角度考慮 ,而是從掏錢的角度考慮,所以說現在互聯網有點像當年的炒房地產、炒股票、炒期貨。在中國確實有不少這樣的炒家,對於這樣的炒家我覺得不應該說他們不對,但投資人自己應該把握向什麼樣的企業投資。

  現在中國到處都講網路經濟,但我覺得尚未形成網路經濟的實質。中國整個廣告業的營業額去年有將近100億美元,互聯網的收入只有1000多萬美元,離網路經濟還差得很遠。雖然美國本土的互聯網勢能很大,但也不能說美國現在就是網路經濟。目前中國由於網路的進入正開始從傳統的工業經濟向知識經濟發展,如果說知識經濟就是網路經濟,我覺得這是一種對經濟學和社會學無知的說法。因為人類的發展經歷了農業社會、工業社會,工業社會之後是信息社會,而信息社會的基本形態是知識形態。那麼知識形態的基本含義是什麼呢?它不是靠資本分配,而是靠人的知識和能力來分配社會的財富。如果現在叫網路經濟,那麼前幾年是不是叫電腦經濟,網路之後如果再有個什麼技術那不又變成一個什麼技術經濟了?所以我覺得這個說法是不全面的。

  街亭之誤:沒有抓住關鍵的人

  現在社會上都說民營企業比國有企業有發展,機制靈活。但我說,民營企業垮台破產的速度比國有企業還快。中國的民營企業,有誰走到高峰之後能夠真正把企業穩定下來?人家國有企業出問題,有政府制度來制約,是逐漸地,像冰山消融一樣;而民營企業垮台的時候就是雪崩,「嘩」就垮下來了。坦率地講,明年中國最少1/3的民營企業就沒有了。

  剛創建慧聰公司的時候,我在管理企業方面沒有經驗。那時侯慧聰主要是在報紙上做IT市場最低報價,由於當時搞這種信息服務的不多,所以慧聰上一條報價就可以收200塊錢,而且報紙的版面是免費的,甚至還要給慧聰一定的稿費。這樣一個版下來往往能有好幾萬的純利。一旦企業賺錢了,你的技術人員和管理人員也就明白了,不就這點事嗎?我也這樣做不就行了嗎?而且這麼高的利潤也讓內部一些人動了分出去單干的心思,因為他們覺得反差太大了,自己很辛苦幹一個月才拿幾千塊錢,整個公司一個月近百萬的收入豈不是都進了老闆的腰包?恰好當時慧聰的企業結構還很不完善,整個業務只是靠幾個關鍵性的人來完成,這種沒有制衡的機制為後來的分裂埋下了隱患。

  沒過多長時間,這幾個人就打著「老闆拿錢太多」的旗號,毀了企業的數據庫,拉一批人出來用十幾萬成立了一個與慧聰一樣的公司。你的企業正做大了想發展,「蹦」出去一個,你又變成一個小企業,規模效益一下子就沒了。有多少民營企業往往就死在這兒了。現在他們還在辦公司,但是我可以驕傲地講,他們這些小老闆和當時留在慧聰的人相比,他們很窮,我們留在慧聰的這些董事,等到慧聰上市的那一天,一夜之間就會創造幾百個百萬富翁和千萬富翁,他們是不能比的。但這件事教育了我,接受一種理念和文化是很難的,要留住人是最難的。

  當時我特別委屈,自己佔了50%的股份,可是並沒有拿走50%的錢呀!慧聰這個企業是要做長遠發展的,賺的錢哪能都變成獎金工資發下去呢?不過委屈歸委屈,這件事也讓我下定決心,一定要堅決地實行和完善自己在創業時所制定的分配原則。

  我過去對慧聰的管理是寬大為懷,對於有一些個別城市地區總經理對企業利益的侵佔和違反勞動股份制的一些規則而做出的事情,我只是善意的批評。這種批評他們聽的時候就聽了,不聽我也沒有採取嚴厲措施,這是我管理上的一個失誤。這使得慧聰走了一些彎路。但由於這本身是我管理方法的問題,只要我意識到想扭轉,很快就可以扭轉過來。慧聰的大多數員工包括各地區城市分公司的員工,他們都希望自己的辛勤勞動能夠得到價值的體現。比如成都公司,當時定得很清楚,20%的分紅給總經理自己,20%的分紅給部門經理,60%的分紅是給企業職工的。但連續五年,他的企業職工根本沒拿到分紅。過去那種現象我雖然不斷地說,但沒派人去查帳。當這種事情真正發生,當免他職的時候,所有的問題才全部攤開。當然現在這些問題都解決了。嚴格管理應該成為一個國際化的規範公司的根本,而且這種嚴格管理一定要用法制化管理,對於違反法律而侵佔企業和員工利益的那些經營者和管理者,公司就應該對他們繩之以法,否則會成為一支沒有紀律的隊伍,不能夠參於世界競爭。

  我的很多失誤實際是用人的失誤,這並不是說我用這個人用錯了,造成了損失,而是說更多的情況是把有能力的人我沒把他用在合適的崗位上,他的作用沒有發揮出來,這種現象是比比皆是的,這也是我考慮較多的一件事情。失街亭誰都會有,關鍵是你能夠從中吸取教訓並不斷改進。

  制度:讓利潤跟著知識走

  慧聰註冊時的企業章程裡有兩條:一條我郭凡生占50%的股份,我的幾個合夥人佔百分之二十幾,剩下的股份要作為留給員工的獎勵;第二條是固定董事每年的分紅不得超過紅利總額的30%,那70%要給員工。另外,任何一個董事不能超過紅利總額的10%。也就是說,如果利潤是1000萬,那麼800萬是積累,剩下的20%也就是200萬做分紅。我佔公司一半的股份,但分紅最多只能拿20萬。1997年慧聰股份制改造後有不少員工成了股東,我又規定,假定還是200萬紅利,這裡面有50%是勞動分紅,跟董事沒有關係,剩下的50%是董事分紅,屬於資本分紅。在資本分紅中還是任何人不得超過10%。如果沒有這一條,100萬應該有我50萬,那就就剩下10萬了。

  當時不理解我這種激勵制度的人多了。我的董事就說,這叫什麼事,我們拿錢辦的企業憑什麼給員工錢呀。另外有些搞研究的朋友也說,你這也太不正規了。我當時講:第一,企業利潤的創造者是誰?是職工,只有職工真正感覺到他是企業主人的時候,你這個企業才能發展。在慧聰這樣的知識型企業裡,說白了我們老闆才是打工的,你就是用你的資本為知識打工嘛。所以錢當然應該分給員工了;第二,正規不正規對我來說不重要,關鍵是企業能夠生存發展。今年慧聰已經成立八年了,年年白花花的銀子幾百萬幾百萬地分紅,光我名下的錢大概就分出去700萬以上了。

  1997年10月,慧聰進行了第一次股份制改造。公司按照淨資產2000萬針對北京慧聰的80多名主管以上管理人員進行配股,實行買一送二。當時,由於員工自己要掏一筆為數不少的錢來買股,有一部分人就在背後說:「有錢不發還讓我們往裡扔。」其他的也大都哆哆嗦嗦。經常有人問我:「郭總,我們這錢進去回得來回不來呀,我這幾年好不容易攢點錢,可別都沒了。」現在翻過來看,如果慧聰上市,1997年參加配股的員工基本上都會是百萬富翁和千萬富翁,而這些員工恰恰是目前慧聰不可缺少的骨幹。

  總結慧聰前八年的發展歷程,我覺得沒有那套激勵制度,那套所有制和分配關係,企業也許早就垮了,至少不會像現在這麼成功。而且以後只要我不犯糊塗,我不腐敗,我能夠按照這種制度做,我回家睡覺去都沒事,有人願意幹活。今天我可以毫不誇張地說,慧聰的員工95%在他們家裡是掙錢最多的,而且95%的人要是離開慧聰,他連現在一半的工資都掙不到。這說明什麼?說明大家集合在一起產生一個更巨大的系統效益。300人集中在一起的時候,可能掙別人工資的120%,當3000人集中在一起的時候,就可以掙別人工資的一倍。員工體會到這一點了,你的企業就穩定了,你的人就留住了。

  企業是掙錢容易,分錢難,一分就把企業分掉了,分得朋友不是朋友,親戚不是親戚,兄弟不是兄弟。我們都知道,企業要發展,要不斷壯大,就必須有科技創新和產品創新,這個時候,最要命的是什麼?最要命的不光是新技術、新思想和優秀的管理制度,而是落實這些技術使它變為產品、使管理思想、管理制度最終得以推行的優秀的人。

  這一點我在自己的企業身上體會得可能更清晰一些。8年的時間從十四萬八千塊錢到十幾個億,為什麼慧聰能增長這麼快?因為這些錢跟知識和科學的管理結合了,跟人結合了。我們一定要明白,知識經濟已經讓企業利潤的本源發生了變化,現在利潤不是跟著企業走,它是跟著知識走。再說明白點就是不跟著老闆走了,而是跟著擁有讓企業獲得利潤的知識擁有者走。你可以想像一下,如果自己企業裡一下子走那麼
七八個關鍵的人,你過幾天會不會破產?技術含量越高,管理水平越高,或者說越優秀越現代的企業就越會得出肯定的答案。

  資本:知識的附庸

  在工業化社會裡,我們看到工人罷工的時候他是把企業佔領,那個時候他佔有了企業就意味著他佔有了生產資料,佔有了生產資料老闆再找了人也不能工作,那麼這是典型的工業化社會的罷工方式。為什麼呢?因為在工業化社會最短缺的是資本,所以在工業化社會是按資分配,按照資本的擁有量來佔有企業,來分配企業的利潤,天經地義。那麼在知識經濟狀態下我們在美國的硅谷會看到工人罷工嗎?會看到工程師罷工要求提高工資了嗎?看到他們罷工去佔領廠房了嗎?沒有。

  在知識經濟的狀態下資本已經不是利潤的主要源泉,資本已經成為知識的附庸,就是在知識經濟狀態下按照知識和知識擁有的能力來佔有和分配,這也是一種天公地道。但是現在很多做互聯網公司的老闆並沒有看到這一點,所以他們不會成功。我覺得在知識經濟狀態下的企業,未來的老闆更多的是擁有一種管理權,而不是佔有權。大多數人是要靠自己的知識和能力來創造自己的生活和收入。這種情況下,打工仔和 老闆之間的關係就變了,很多情況下是打工的去炒老闆而不是老闆炒員工,這種狀態已經表現得非常明顯了。在工業化社會說這個人有萬貫家財,他是一個富翁。那麼知識經濟社會會有腰纏萬貫的窮光蛋,因為他沒有知識和能力管理自己資產的時候,他很快就會變成一個窮光蛋。所以新的知識型企業中,打工仔和老闆之間的關係確實是一種非常新型的社會關係。過去馬克思講金錢拜物教、商品拜物教,而且說人類創造了商品又去崇拜商品是一種異化。現在我們看到在知識型企業中被異化和扭曲的關係正在被重新扭轉過來,就是人和人所掌握的知識成為了企業利潤創造的整個源泉,這一點是互聯網公司的老總們都必須面對的一個現實。互聯網公司的老闆們如果失敗了,也就失敗在這一點上,成功也就成功在這一點上。如何真正善待企業的職工、吸引知識、吸引人才,並且使企業的經營不像工業化社會那樣主要是追求利潤和資本的增長,是每一個知識型企業經營者要考慮的問題。我們的更大責任是管理,其實我們並不是老闆。也不是去佔有別人的勞動來使自己得到一種享受。

  我們講小勝在智,大勝在德。如果德行失敗了也就完了。魏征跟唐太宗講,水可載舟亦可覆舟。在一個企業裡水是企業職工,他可以推著企業這隻船走得很快,可以推著它越過太平洋,也可以讓它在小河裡翻個。作為企業的領導人,企業的老闆最重要的是一定要擺正自己的位置,擺正位置就是你一定要認為自己是在為企業的職工服務,是在為企業的職工打工,打這種工要任勞任怨,心甘情願。作為一個企業家,他最高興的時候應該是企業得到發展的時候,是職工的待遇得到提高的時候,而不是個人財產膨脹的時候。

  實際能力的極限有兩個,一個是工作能力的極限,一個是道德品質能力的極限。當他工作能力的極限出現的時候,只要品德和道德沒有達到極限,這沒有問題。比如說我們有個副總裁,從來沒有上過大學,從公司業務員做起,一直做到副董事長、副總裁,我們現在公司的高層人員幾乎都是他帶出來的,當公司進一步發展時他的學識和管理能力就到達了極限。這個時候我們就送他再去學習,我們讓他在國內學習了一段日子,又送到美國學習了一段時間,現在正在國內讀MBA。經過一年多的學習重新回到工作崗位上後他再次表現出有能力。而當遇到品德極限時,他只有離開公司。這種品德極限也有兩種,一種是敗壞性的品德極限,就是他想毀壞法律的基本規則,比如西安的總經理,他對企業侵權了,那只有刑事拘留他,這是訴諸於法律;還有一種品德極限是不同志者不為伍。你想搞勞動股份制,他想當老闆,那麼我們就高高興興地分手,按照產業化的規則運做。比如公司有一個副總裁離開公司,我們把他應該得到的轉讓給他。互聯網公司的發展和慧聰這樣企業的公司發展,人才面臨的最大的極限不是能力的極限而是品德的極限。這種道德極限的出現我覺得最可怕,比如中關村的很多公司出現分裂、企業出現破產倒閉,其實我覺得他面臨的真正的並不是能力的極限而是道德的極限,當出現道德極限的時候企業就發生內訌,大家不幹活,陷入癱瘓之中,這是最可怕的。

  管理:看得見與看不見

  今天的慧聰,全國有三千多人,四十多家分公司。一個五六十人的企業,當它長到幾千人的時候,在管理上就會發生很多重大變動。其實我們所有的民營企業都有走到這一步的時候。如果公司長大了可是管理沒有進步,這個企業會死得很快。舉個例子,職工聘用的時候,是都得經過老闆,還是我只管到主管或部門經理以上?以前幾十個人當然是我說了算,可現在就不一樣了。慧聰下面許多專業公司的運行結構和業務我都不太瞭解,如果我說,你聘用一個主管(主管跟專業公司的總經理隔著四級)必須經過我批准,這從道理上是說得通的,他們要向老闆效忠嘛。但是第一我不瞭解他的業務水平,我怎麼知道他稱職不稱職?第二我不跟他在一起工作,我一年見他十面,我怎麼能瞭解這個人的人品呢?其實從管理的角度,從效益的角度,老闆絕對不應該管得太多。總想著要控制,你的企業效益是要下降的。管理學認為一個人直接管理的就是七八個人,不能再大了。你看,我現在就管幾個副總裁,副總裁管底下的專業公司總經理,專業公司總經理再管他的部門經理,這就叫企業分級管理。以後專業公司進一步做大了,它也要象整個慧聰一樣實行新的分級核算和分級管理,這樣才能保持高效率。

  過去的管理是老闆看得見的管理,這就是你幹得好不好我老闆都能親眼看見。那麼真正實行分級管理以後,就產生了老闆看不見的管理。評價員工的好壞就不能由老闆來做,應該由員工的直接主管經理來評價。不光是管理,核算也要分級。現在我在企業很少批錢,這種事情主要是由副總裁和專業公司總經理來做的,因為他們更清楚什麼錢該花,什麼錢不該花。但分級管理、分級決策中是要強調一個有效控制的問題。比如財務權力下放以後,要是底下的經理們一想,我手裡可有批錢的權力了,先給自己批輛汽車,再給自己批套房子,那當然就有問題了。慧聰在這方面有句口號:「消滅所有隱性收入」。你是經理,你決不允許有任何隱性收入,有公司的監察審計制度和全體員工從頭到尾來監督,發現一個開除一個。至於管理和決策,由於我們實行的是高級經理年薪制,而年薪是要和經營業績掛鉤的。在這方面他們恐怕比我還用心呢。

  在公司內部經常要對總經理進行民意測驗。最近我們改選董事,推舉了18個候選人,要從裡面選出13個。怎麼選呢?就是先讓所有與候選人相關的員工對他們進行不記名投票,然後把這個民意測驗和能力調查的結果發到所有的股東手裡,股東一看,啊,這個經理不錯,職工對他評價很好;再一看,呀 ,對這個人的評價這麼差,看來他可能 有問題。這種員工的監督顯然會直接影響到股東投票,也就會影響到這些總經理將來的晉陞。我老闆看不見你,你的職工總看得見你吧。這種看不見的約束完全可以保證權力不變成腐蝕力。其實,這比原來靠我自己一雙眼睛盯著管用多了,你說我對「看不見的管理」還有什麼不放心的?

  互聯網為人類帶來了重大的制度創新與文明進步。眾所周知,網路時代是知識經濟時代,因此知識以及知識的載體—人才,就成為網路經濟的脊樑。這就要求我們更加重視知識,更加尊重人才,也必然促使我們在管理、產權、分配等制度上進行創新。例如,在工業化社會,產權是以資本為載體並與分配權相一致的,而在網路社會的知識經濟時代,則更強調專業知識和專業技術在產權中的地位和價值。慧聰公司章程規定:產權與分配權分離。產權是一種管理權,一種責任。慧聰員工都享有股權,實行的是買一送二的政策。我們在可以以高出幾倍價格賣給外部投資人的情況下,卻以低幾倍的價格把股權賣給員工,這體現了慧聰對員工、對知識的高度重視。應該說慧聰的這些制度體現了網路經濟時代的一種新的企業理念、經營理念和開放的胸懷,而這正是與網路的開放精神相吻合的,是一種文明的進步。

  整 合 慧 聰

  互聯網在技術上沒有什麼神秘的。雖然中國人在信息產業發展的前兩個階段,即硬件和軟件發展的階段要想趕上美國人所擁有的世界先進水平確實很困難,但是因特網卻帶來了一次千載難逢的發展與超越的機遇,可以說是世界所有遊戲的一次重新洗牌。從真正互聯網發展意義上講,中國現在和世界發達國家互聯網公司相比是站在同一起跑線上的。因為真正意義上的互聯網經營模式,大家都還不是很清楚,都在摸索,甚至大多數的互聯網公司都在賠錢。慧聰成立於1992年,是中國第一家依靠現代技術和手段採集、加工、發佈信息,為經營者與消費者提供信息服務的企業。目前已發展成為中國最大的專業信息服務商,服務的客戶遍佈IT、汽車、通訊、廣電、化工、家電以及建材與房地產等12個行業。在全國擁有45家分公司,幾千人的專業隊伍,每天為客戶提供幾十萬條來自第一線的最新而可靠的商務數據信息。

  1994年世界上最大的信息服務商IDG考察時,十分驚訝我們的專業服務規模和水平,並提出與慧聰合作。1999年2月IDG正式注資慧聰,並成為其在中國大陸風險投資中單項投資最大、單股買進出資最多的一個項目。這種融資不僅僅是拿到錢。跟IDG合作,我認為關鍵是引入了國際化的思想、國際化的管理和引進了對INTERNET的認識的一種文化。IDG由過去我們最大的競爭對手變成了我們最大的合作夥伴,就證明了今天我們已經與世界上最先進的信息服務商站在了同一起跑線上。

  慧聰在發展互聯網經濟的同時,十分看重兩個重要因素:一個是知名度,一個是可信度。我一直把可信度放在第一位,把知名度放在第二位。任何一個企業如果知名度超過可信度,這個企業就進入了危險期。我們可以看到,不管是當年的巨人飛龍、亞細亞還是三株口服液,他們的最重要的問題就是在企業高速成長時期,不注重企業可信度的塑造及企業內部管理,而著重於企業知名度的擴張,最後知名度的擴張成了一把雙刃劍,殺了別人也殺了自己。慧聰要做一些實實在在的事情,要真正幫著中國企業界提高整個企業對外的競爭能力。日本企業,通過互聯網主庫配貨系統,使他們的家電和計算機企業大概用三天的信用貸款就可以做一年的買賣,他們流動資金周轉速度大概是每年120多次,而我們中國的很多商業包括家電和計算機銷售企業,流動資金周轉速度每年僅十幾次到二十次。如果我們把慧聰報價系統和網上商務系統能做好,能夠把中國企業的流動資金周轉率幫著也提高一部分的話,也就達到了目的。

  慧聰最大的威脅是自己。能不能完善管理,特別完善上市以後勞動股份制的管理,使慧聰的所有員工在企業增長中都能體現自身的價值,這是最重要的。

  慧聰現在正面臨著對自己的整合,如何讓傳統業務乘上INTERNET這輛快車駛入企業和家庭,這是一個業務整合的挑戰,同時企業制度的整合挑戰也就面臨了。外部競爭的壓力並不是最重要的,最核心的是自身的完善和發展。

  郭凡生個性

  打 「的」 事 件

  大家一直說需要給郭凡生配一輛車,但被他一推再推。現在公司裡二三十人都買了車,職工的班車也有了,但郭凡生還是沒買車。

  平常郭凡生是騎自行車上班的。當有人問他:「你這麼有錢了為什麼不買輛車呢?」郭凡生會反問:「買車幹什麼?北京這麼方便,我一招手,北京市的出租車司機全是我雇的,叫誰誰就得站下。而且,當你的員工看著你騎自行車上班的時候,他們會感覺老闆跟我們一樣,沒有拿大家的辛苦錢去擺譜,這一點是很重要。」

  去年郭凡生出門去談合作,伸手就打了個「面的」,結果對方一看就不跟慧聰談了:號稱挺好的一個企業,沒有車就算了,怎麼還打「面的」呀?郭凡生倒是滿不在乎:「說實話,我還不稀罕跟他們談呢。什麼樣的企業最虛弱,靠好車、好房子、好辦公傢俱來取得用戶信任的公司是最虛弱的,因為這拿點錢就能辦得到,而拿錢能辦到的就是最簡單的事情。像他們這樣『以車取人』的公司和慧聰根本就沒有合作的可能,因為他們看不到知識型企業的無形資產和無形價值。就是那天我坐奔馳去談成了合作,最後也得掰。」

  工 資 風 波

  慧聰公司有一個總裁電子信箱,郭凡生的E-mail地址是每一個員工都知道的。職工有不高興的事,對上級有什麼意見,往往是「啪」的一下就發過來了。

  有一年趕上過「十一」,財務部忘了考慮銀行要放假的事,沒有提前把工資轉帳過去。結果到想轉帳的時候人家銀行也休息了,最後工資晚發了兩天。沒想到放假回來以後,職工對財務部表示不滿的E-mail一下子就到了郭凡生的信箱裡。按照規定,郭凡生把職工代表請來坐在自己的辦公室裡,再把財務部總裁、財務總監叫過來,讓員工直接質問為什麼職工的錢會晚發了兩天。一聽財務方面解釋說這不是他們的問題,郭凡生就火了: %26quot;什麼不是你們的責任,你們為什麼沒有考慮到銀行會休息?要我說這完全是你們的責任。」幾句話說得財務總監當時就只掉眼淚。

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