透視百事可樂的戰略協同

任何戰略都是有正負效應的。關鍵在於權衡利弊，作出最合算的抉擇。面對是多元化，還是專業化；是搞兼併，還是建聯盟時，尤其如此。

■　卜金濤《中外管理》
戰略協同，利大?弊大?
「1+1＞2」是對協同概念最通俗的解釋。對協同的經濟性來源眾說紛紜，但普遍認為：設備、人員、資金、技能、知識、關係等資源的共享會使各業務單位的成本攤低，產生協同效益。協同效應是企業採取多元化戰略的重要理由和關注重點。
70年代至80年代是西方公司實施多元化戰略，進行跨國業務擴張的高潮時期。它們通過大量購併活動努力擴大業務範圍和地理區域，取得了暫時成功。但隨後的整合過程卻頗費周折，各業務單元之間的協同不僅有正效應，而且存在負效應。因為要取得協同，就必須通過建立一定的水平組織或將共享對像和職能上交總部，由此產生大量協調費用、信息費用，並且使業務單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。這些負面效應足以抵消正面效應，導致關聯性多元化失敗。尤其是90年代初，環境的動盪多變對企業的應變能力提出了更高要求，而取得「協同效應」的多業務公司就如同三國時期曹操的連環船，龐大而遲鈍。90年代開始，許多多元化的國際企業又紛紛剝離非核心業務，回歸主業。
百事可樂多元化戰略的終止，再一次從實踐領域對戰略協同理論提出質疑。回顧百事的戰略變遷，對國內一些正在實施多元化戰略的企業有一定借鑒意義。
百事在多元化中曾利益佔盡
百事可樂公司始建於1902年。到了20世紀40年代末，百事發展成為成功的專業軟飲料企業。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執行官，自此百事的戰略導向發生了巨大變化：百事在軟飲料業一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻，從此可樂之戰連綿不絕，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 「快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象」，兼併快餐業與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業務銷售點，這種協同效應至今仍是百事集團關注的戰略要點。
1986年至1996年百事的首席執行官韋尼·科勒威繼續執行肯道爾的關聯性多元化戰略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗裡托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業務。1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業務首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統在百事的領導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續多年超過12%。
此外，百事的多元化戰略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運公司， 1970年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業公司。90年代初百事的產品與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建築工程等。
百事通過發展快餐業務提高了百事飲料的零售市場控制力，並且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4︰1壓倒百事可樂，但後者總收入卻高出前者7.5%。協同效應被百事關注，但百事也非常注重避免協同的負效應，為保持各部門的積極性和靈活性，各業務主管基本都是直接向百事首席執行官韋尼·科勒威報告工作，各業務部門保持高度的自治權，總部僅僅對各業務部門的高層人事任免、戰略規劃、資本支出進行管理。在百事公司的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業務單位來開展業務活動的。即使是聯合行動也一般由部門發起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否參加任何聯合活動的特權。為了防止高度自治的多元化帶來各業務部門出現部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權，培養各部門形成對「百事可樂的認同感」，並沿著已經分散化的組織進一步下放權力。
為取得各業務部門的協同正效應，百事採取了非常有限的活動共享與橫向溝通：
1.共同顧客任務小組：百事存在一些多個業務單位都需要接觸和協調的重要顧客或供應商，如沃爾瑪公司、馬裡奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業務單元和總部，加強百事對外關係個協調性、有效性。
2.百事可樂公司的食品系統：1981年成立了這個供應和分銷部門，利用網路技術提供24小時在線訂貨登錄能力和庫存採購系統，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應、儲存、運輸、分銷等服務，為各部門帶來了成本節約，但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關鍵商品的採購控制自治，例如肯德基自己採購全部雞肉。
3.非正式協同：根據績效評估提供的信息，工作調動在百事可樂中高層經理中是司空見慣的事情。由於擁有在百事多種連鎖店工作的經驗，所以一般不需要正式的調查和思想交流。
利弊兼收之後，回歸主業
風雲突變。恩裡科1996年4月出任公司首席執行官，1997年1月23日宣佈重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發飲料市場的主體業務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內，他把包括肯德基、必勝客在內的餐飲業從百事可樂公司分離出去，並收購了TROPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。通過快餐業分離，快餐業務組建新的公司，經營管理權下放到新設公司，而百事集團對該公司享有收益權，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進行資金調配，解決了飲料製造和快餐業爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網路支持可樂銷售的功能。
但為時已晚。百事公司飲品在1996年美國市場的佔有率落後於可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩裡科的領導下百事向主業回歸。百事的高速發展得益於關聯性多元化，但發展之後協同的負效應也逐漸顯現，而競爭對手採取了更為有效的戰略措施。對百事主業回歸的原因分析如下：
1.資金衝突。快餐店在經營上需要大量固定資產投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。
據統計，1994年快餐店佔用資金量達到整個集團的48%，這還不包括由快餐店發展的快餐食品加工業。百事飲料主業資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯結與實力強大的瓶裝廠構成戰略聯盟；在零售方面建立了規模龐大的自動售賣機系統；與重要零售商結為戰略聯盟，如麥當勞、迪斯尼等；購併軟飲料和酒精飲料企業。
2.管理能力。快餐業與飲料業雖說關聯性很高，但是經營特點、管理方式全然不同，領導者的管理能力有一定局限性。同時由於存在多個高度自治的業務部門又使總部缺乏快速有效對環境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發生飲用中毒事件，市場人士批評恩裡科反應遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發展。
3.多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業是為了借助快餐業廣泛的網路行銷網路，來促進飲料的銷售，從而提高核心產品的市場競爭力，同時借助飲料核心業務所提供的資金發展關聯產業，但卻也使百事在多個領域增加競爭壓力。80年代晚期，可口可樂發動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經營者拒絕購買百事可樂，因為這樣作實際上間接幫助了自己最強大的餐館業務競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業務。
4.非核心業務迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業務的迅速膨脹使百事集團的業務結構發生了根本性改變，原來的核心業務——可樂製造只佔總業務量的35%，原先擁有和潛在的飲料業務核心能力隨著不斷快餐業務的擴大和被重視，不斷削弱。而可口可樂與麥當勞主業清晰，努力維護和創建核心能力。與百事的多元化戰略相比，它們購併的業務與企業主業更加關聯，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業務進行了購併，而可口可樂與快餐業務結成戰略聯盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小、專業化程度高、經營靈活。
百事戰略協同的啟示
百事可樂從多元化經營向主業回歸給我們以下啟示：1.多元化的協同正效應是顯在的，而負效應是潛在的、難以估算的；2.企業可以通過戰略聯盟尋求外部協同，而不必將關聯性業務納入企業內部；3.注意從屬業務與核心業務可能存在的資源衝突和管理跨度；4.調整企業管理組織結構，使管理層能夠協調和控制各項業務的發展，以服從企業經營戰略；5.估算多元化經營最優規模，特別注意防止從屬性行業「喧賓奪主」現象的發生，從而超越核心業務所能提供的資源補充範圍，導致核心業務乃至企業的市場競爭力的削弱。